212 Mucho BIM y poca gestión

212 Mucho BIM y poca gestión

En BIM existe una curiosa carrera profesional. Empiezas modelando, descubres antes que nadie dónde está ese parámetro que arregla el marrón, aprendes cuatro cosas de Dynamo y resuelves un par de problemas complicados.

Entonces sucede.

Un buen día aparece «BIM Manager» en tu firma de correo.

Hasta ayer limpiabas familias y ordenabas vistas. Hoy tienes que repartir tareas, resolver conflictos, negociar con el director de proyecto, gestionar prioridades y decirle a alguien que su trabajo no está precisamente para enmarcar.

Todo ello sin que nadie te haya enseñado necesariamente a gestionar personas.

De operador brillante a manager por accidente

Ser técnicamente bueno y saber dirigir un equipo son habilidades diferentes. Parece bastante evidente cuando lo escribimos. Sin embargo, nuestras estructuras profesionales no siempre funcionan así.

Normalmente ascendemos desde la parte técnica hacia la gestión. Quien resuelve problemas, conoce mejor las herramientas y acumula experiencia termina asumiendo más responsabilidad. Hasta que llega un momento en el que deja de ejecutar para empezar a dirigir.

El problema llega cuando cambian las responsabilidades, pero no las habilidades.

Sabemos formar a alguien en herramientas. Podemos enseñarle modelado, automatización, interoperabilidad o cualquier otro conocimiento técnico. Sin embargo, la formación BIM dedica mucha menos atención a negociar, delegar, comunicar, gestionar conflictos o tomar decisiones.

Así aparece el BIM Manager que sabe muchísimo de BIM y bastante menos de manager.

Y el Principio de Peter entra por la puerta con traje, corbata y una sonrisa.

¿Qué demonios hace realmente un BIM Manager?

Tampoco tenemos muy claro qué esperamos de este perfil.

En una empresa define estrategia y procesos. Otra le encarga mantener plantillas. También puede auditar modelos, resolver incidencias y exportar IFC. Y en alguna probablemente también cambia el tóner porque nadie más sabe hacerlo.

El resultado es una persona que concentra conocimiento, técnica y decisiones. Poco a poco, todo termina pasando por él.

Entonces tenemos un BIM Manager imprescindible.

Y eso, lejos de ser una medalla, puede ser la señal de que tenemos un problema organizativo importante.

Quizá un buen BIM Manager no sea quien resuelve todos los problemas. Quizá sea quien consigue que el equipo dependa cada vez menos de él.

Incluso podemos hacernos una pregunta todavía más incómoda: ¿necesitamos realmente un BIM Manager? Tal vez en determinados proyectos necesitemos simplemente buenos gestores de proyectos, oficinas técnicas capaces de coordinar personas e información y profesionales con los conocimientos BIM necesarios.

Porque gestionar sigue siendo gestionar aunque los planos se dibujen a lápiz, el presupuesto se mecanografíe o aparezca la inteligencia artificial.

El BEP de 150 páginas que nadie abre

Luego están los procesos.

Nos encanta documentarlos. Nomenclaturas, entregables, flujos de trabajo, estados de información y procedimientos pueden ocupar páginas y páginas de un Plan de Ejecución BIM.

Todo perfectamente definido.

Hasta que alguien necesita saber cómo dividir una disciplina y pregunta a Javier.

No necesariamente porque sea vago. Tampoco porque padezca alergia a los documentos de más de veinte páginas. Quizá hayamos creado un procedimiento perfecto para demostrar que existe. El problema es que luego nadie puede usarlo mientras trabaja.

Los procesos industriales que solemos utilizar como referencia se prueban, verifican y mejoran continuamente. Además, muchas de sus operaciones son repetitivas y permiten identificar inmediatamente cuándo algo ha fallado.

Nuestros proyectos funcionan de otra forma. Muchas decisiones son complejas y subjetivas. Además, no siempre podemos comprobar fácilmente si son correctas. Por eso, copiar metodologías sin pensar si encajan puede salir mal. El proceso queda impecable sobre el papel. En la vida real, bastante menos.

Scrum, Lean o cualquier colección de post-its de colores puede ayudar. Pero pegar papelitos en una pared no convierte automáticamente el caos en gestión.

Para eso ya estaba el Monopoly.

WhatsApp contra BCF: gana el que se utiliza

La comunicación ofrece otro ejemplo maravilloso.

Podemos diseñar canales perfectamente estructurados. Sin embargo, cuando alguien encuentra un problema en obra, saca el teléfono, hace una foto y la manda por WhatsApp.

Es inmediato. Es fácil. Y todo el mundo sabe utilizarlo.

El problema no está necesariamente en el canal. Una obra podría gestionarse mediante WhatsApp si existiera la disciplina necesaria. La diferencia es que una herramienta estructurada como BCF obliga a introducir determinada información de determinada manera.

WhatsApp no obliga a nada.

Por eso la comodidad puede acabar generando un océano de mensajes, fotografías, capturas y conversaciones paralelas. Tenemos la incidencia perfectamente identificada, tropecientos mensajes intercambiados y dos reuniones celebradas.

Tres semanas después, la tubería sigue atravesando la viga.

Porque comunicar un problema no significa resolverlo.

En algún punto alguien tiene que decidir. Además, el equipo necesita saber quién decide, cómo debe responder y en qué plazo. Eso ya no es un problema de software.

Es gestión.

Responsabilidad no significa buscar una cabeza

Asignar responsables parece sencillo mientras todo funciona.

La cosa cambia cuando aparece un error.

Entonces aparece la tentación de usar la responsabilidad para buscar una cabeza que cortar. Y el equipo aprende muy rápido cuál es la estrategia racional: no levantar la mano.

Si señalar un problema supone convertirte automáticamente en sospechoso, dejarás de señalar problemas. Si reconocer un error puede costarte el puesto, aprenderás a esconderlo. Y si decir «no sé hacerlo» reduce tu estatus profesional, probablemente fingirás que sabes hasta que llegue la entrega.

Después nos sorprenderemos cuando los problemas aparezcan demasiado tarde.

Un equipo necesita poder reconocer que algo está mal. También necesita poder preguntar por qué hacemos las cosas de determinada manera. Y, sobre todo, necesita poder pronunciar una frase aparentemente prohibida en determinados entornos BIM:

«No sé hacerlo».

El conocimiento técnico no debería funcionar como un carné de superhéroe.

Todos tenemos un Paco

Y llegamos a Paco.

Paco sabe exportar el IFC. Conoce esa configuración que evita que el software se cuelgue. También recuerda por qué se tomó aquella decisión hace seis meses. Y, por supuesto, sabe dónde está la plantilla buena.

Incluso conoce esa función del programa que tú llevas utilizando años sin saber que existía.

Mientras Paco está en el proyecto, todo funciona estupendamente.

Hasta que Paco se va de vacaciones.

Entonces descubrimos que aquel fantástico libro de procedimientos que creíamos tener se llamaba, en realidad, Paco.

Confundir eficiencia con dependencia es peligrosamente fácil. Si alguien resuelve cualquier problema en cinco minutos, parece absurdo invertir media hora en documentar cómo lo ha hecho. Además, cuando hay una entrega, queremos resolver. Aprender puede esperar.

Así el conocimiento permanece concentrado.

Un miembro valioso del equipo debería enriquecer a los demás, no convertirse en un punto único de fallo. Para conseguirlo, quien sabe debe estar dispuesto a enseñar. Y quien pregunta tiene que estar dispuesto a aprender, aunque tarde algo más que diciendo «Paco, hazlo tú».

Porque tener a alguien imprescindible puede parecer una ventaja.

Hasta el día en que deja de estar.

Quizá llevemos años intentando sofisticar la parte equivocada del problema

Tenemos mejores herramientas, modelos más ricos, procesos documentados, estándares, automatizaciones y canales de comunicación cada vez más estructurados. Sin embargo, ninguna tecnología decide quién debe tomar una decisión, cómo se comparte el conocimiento o qué ocurre cuando alguien reconoce un error.

Eso sigue dependiendo de personas.

Por eso BIM no necesita solamente mejores especialistas técnicos. También necesita profesionales capaces de gestionar equipos, repartir responsabilidades, crear procesos utilizables y conseguir que el conocimiento circule.

Un buen manager no debería convertirse en el oráculo al que todo el mundo consulta.

Debería conseguir que cada vez haga menos falta preguntarle.